拒绝平替：自有品牌的价值再造

很长一段时间里，自有品牌被理解为货架上的“低价答案”。它补足价格带，提升毛利率，也为零售商与厂商品牌的博弈中争取一点主动权。消费者选择它，往往是因为便宜、实惠、够用。那时的自有品牌更像一种渠道工具，而不是一种品牌表达。

但消费理性化并不等于消费降级。今天的消费者仍然计算价格，却不再只为低价买单；他们关心安全、健康、体验，也关心商品是否与自己的生活方式相契合。当选择变得更精细，自有品牌也开始从“平替”走向“价值选择”，从渠道补充走向零售商的品牌资产。

在近日举办的SIAL世界食品产业峰会-自有品牌产研共创论坛上，来自市场研究机构、新零售平台、零售专家与生产企业的代表，围绕自有品牌的趋势洞察、增长路径与产研协同展开分享。表面看这是一场关于零售商如何开发自有品牌的讨论，更深一层看它回答的是零售行业正在面对的新命题：当消费者越来越成熟，零售商如何把商品能力转化为品牌能力。

价格之后，还有什么？

尼尔森IQ（NIQ）中国客户成功零售商部门负责人王伶的分享，首先把自有品牌带回到消费者心理变化中。

她指出，中国消费者正在从单纯理性消费，转向理性与情感并重的消费模式。消费者依然关注必要性、实用性和质价平衡，但也越来越愿意为安全健康、便捷体验和生活方式支付溢价。安全与健康成为商品选择的基础，体验则让商品从功能走向感受，从购买行为走向生活表达。

这种变化直接推动了自有品牌的价值跃迁。过去，消费者购买自有品牌主要看中价格优势和物有所值；到2025年，价格和性价比的驱动权重下降，“质量同样优秀，品质持续提升”开始成为更重要的购买理由。换言之，自有品牌不再只是厂商品牌的替代品，而是消费者基于价值认同作出的主动选择。

数据也印证了这一转向。2025年以来，国内自有品牌销量增长近50%；与此同时，自有品牌与厂商品牌之间的价差从2024年的20%左右收窄至2025年的13%。价差收窄而增长仍在继续，说明自有品牌的增长不再完全依赖低价，而是开始进入品质化、差异化的新阶段。

王伶概括了四个关键方向：品质升级、情绪共鸣、创新吸引和品牌建设。“品质升级”意味着在品类中寻找快速增长的高价值细分；“情绪共鸣”要求商品不只是“有用”，还要与消费者的社交、记忆、焦虑和仪式感相连接；“创新吸引”来自原料、口味与工艺的差异化；“品牌建设”则提醒零售商，自有品牌已经是可以沉淀和放大的资产。

因此，未来的自有品牌不能只问“能不能更便宜”，还要回答“凭什么被相信，凭什么被喜欢，凭什么被反复选择”。

数字化是新的骨骼

如果说王伶的分享是聚焦消费者为何重新理解自有品牌，叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强则展示了自有品牌如何被开发出来。

叮咚买菜的特殊性在于它并不只是一个生鲜零售平台，申强将其定义为“云冰箱加线上美食城”，也是一种新的邻里体验。用户不需要提前一两天规划饮食，半小时内想吃什么可随时下单；外卖小哥的高频到访又在某种程度上重建了社区消费中的邻里关系和信任感。

这种体验背后，是数字化能力对商品开发的深度介入。叮咚买菜通过数字化系统连接上游供应与用户需求，推动供应商与平台共建细分品类的知识图谱，并将销售预测、产能预测、用户反馈和区域测试整合在一起。新品不再只是凭经验拍板，还可以在不同社区、人群和场景中进行小批量验证。

更重要的是，叮咚买菜对品质的理解并不止于口号。申强提到，叮咚买菜较早地将配料表完全数字化，让用户在平台上能够清晰看到配料信息；在自有品牌开发中，配料干净、品质优先成为重要原则。自有品牌不是为了牺牲品质去平替厂牌，而是用更高的效率、更清晰的标准和更强的反馈机制，开发出更适合用户的商品。

在这里，数字化不是装饰，而是骨骼。它支撑了洞察、研发、测试、反馈和迭代，也让自有品牌从一次性开发，变成可持续生长的系统工程。

把能力沉到货架背后

自有品牌走到今天，真正的难点已经不在于“要不要做”，而在于“凭什么做成”。

广东隐雪集团副总经理、自有品牌资深专家、前美宜佳自有品牌负责人薛文发的分享，将问题拉回零售商对自身能力的评估。他认为，自有品牌本质上是零售商对供应链的整合。它不是简单贴牌，也不是换一个包装，而是从自有商品、自有产品、自有品类，逐步走向自有品牌的过程。这个过程可以循序渐进，也可以根据企业能力和竞争阶段进行跳级切入，但无论路径如何，品类选择、商品结构和供应链协同始终是基础。

这也提醒行业，自有品牌不是所有零售商都能简单复制的模板。头部企业拥有组织能力、人才储备、数字系统和供应链资源，中小零售商则更需要看清自己的边界。做什么品类，服务什么人群，是否具备品控能力，是否与自身战略匹配，这些问题远比“做出多少个单品”更重要。自有品牌真正考验的，不是野心，而是判断力。

生产企业同样需要完成角色转换。上海新麦食品工业有限公司总经理董凡铭从烘焙工厂角度指出，用传统OEM思维做自有品牌很难成功。工厂过去习惯于服务订单，擅长成本、品质和交期；但自有品牌要求工厂理解消费者、渠道趋势和产品背后的品牌投资。对工厂而言，突破不在于什么都做，而在于围绕优势品类建立工艺壁垒和研发能力。

无锡市佐滋食品有限公司冻品事业部总经理林贵强则进一步把这种协同落到执行层面。他提出，自有品牌未来发展需要更贴近客户项目需求，需要弹性对接能力、多频高频创新力、一客一方案的组织能力，以及持续夯实的生产骨干与产品力。这些听起来并不宏大，却正是产研共创的日常。

因此，自有品牌的成长最终不是零售商单方面提出需求，也不是工厂单方面完成交付，而是双方围绕消费者、场景、效率和品质不断磨合。“共创”不是一句热词，而是一种组织方式；货架上的一个自有品牌单品，背后站着的是品类判断、供应链管理、研发能力、生产稳定性和长期品牌投入。

只有把这些能力沉到货架背后，自有品牌才可能从一个个商品，走向真正的品牌资产。

自有品牌的深处

是零售商的自我回答

当自有品牌走过低价阶段，它真正面对的问题，已经不再是如何“像某个品牌”，而是能否建立起属于自己的品牌逻辑。

价格优势或许能够带来第一次购买，却很难支撑长期认同。消费者愿意持续选择一个自有品牌，往往不是因为它便宜，而是因为它在品质、体验和价值感之间形成了稳定预期。于是，品类判断决定了品牌向哪里生长，品质承诺决定了消费者是否愿意留下；供应链能力保障商品能够持续交付，而长期投入则决定品牌能否穿越周期。

因此，自有品牌的进化，本质上不是一次包装升级，也不是简单贴上零售商的名字。它更像是一场能力验证。零售商需要证明自己真正理解用户需求，能够把控产品品质，能够协调供应链资源，更能够把零散的商品经营沉淀为系统化的品牌经营。一个单品获得成功并不困难，难的是把成功复制到一个品类；一个品类形成优势也不是终点，最终还要转化为消费者心中的品牌认知。

从这个意义上看，自有品牌的发展轨迹也折射着零售行业竞争逻辑的变化。过去，竞争更多发生在价格层面；如今，竞争正在向价值创造转移。那些曾经被放在货架边缘的位置，正在成为零售企业构建差异化的重要阵地。它不再只是厂商品牌的补充选项，也不只是提升毛利率的经营工具，而逐渐成为零售商表达自身理念、建立用户关系的重要载体。

镜子里映出的，不只是商品，更是零售的下一种可能。